Alle reden von Leadership – aber warum?

In vielen Unternehmen wird von Führungskräften bei den derzeitigen Herausforderungen mehr Leadership gefordert. Was bedeutet überhaupt Leadership?

In Deutschland, Österreich und der Schweiz werden meist die englischen Wörter „Leader bzw. „Leadership“ für die deutschsprachigen Bezeichnungen „Führer“ bzw. „Führerschaft“ verwendet. Das englische Wort „lead“ stammt vom altenglischen Wort „lithan“ (wandern, reisen) ab und hat dieselbe Bedeutung wie das althochdeutsche Wort „lidan“, was „leiten“ bedeutet. Demnach wird Leadership also mit Führen gleichgesetzt. Worin besteht dann aber der Unterschied zwischen einer guten und einer weniger guten Leitung, beispielsweise Abteilungsleiter(innen)? Die Definition Leader bringt uns näher zum Ziel, denn „Leader“ wird in der deutschen Übersetzung meist als Spitzenreiter verwendet. Das bedeutet, dass der Leader im deutschen Sprachgebrauch eher als „Bester“ oder „Anführer“ definiert wird. Wenn z. B. im Zusammenhang mit Sport von einem Leader gesprochen wird, dann ist diese Person in der Favoritenrolle und am Ende der Sportveranstaltung bei unverändertem Verlauf in der Regel auch der Erstplatzierte auf dem Siegerpodest.

Die Überleitung zu Leadership kann somit der Unterschied zwischen Führungskräften sein. Es gibt viele Personen mit Leitungsaufgaben, aber nicht jeder ist Spitzenreiter oder Bester in seinem Bereich, geschweige denn in der Personalführung. So wie im Sport ist es auch Alltag in vielen Betrieben, talentierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter orientieren sich eher an Führungspersönlichkeiten anstatt an Personen mit durchschnittlichem Führungsverhalten.

Es stellt sich jedoch die Frage, was einen Leader bzw. eine Führungspersönlichkeit (mit Leadership) ausmacht. Dieser Frage sind die US-amerikanischen Leadership-Experten Kouzes und Posner im Rahmen jahrelanger Forschungsarbeit nachgegangen. Die Untersuchungen fokussierten sich auf die Frage nach den Charaktereigenschaften, Persönlichkeitsmerkmalen oder Werten, die von einer Führungspersönlichkeit erwartet bzw. bewundert werden. Die nachfolgenden Merkmale wurden dabei identifiziert: ehrenhaft, z. B. ein gegebenes Wort einzuhalten und eindeutige Wertvorstellungen zu haben. Zukunftsorientiert: das heißt, entsprechend langfristig strategisch denken und handeln zu können. Inspirierend: das heißt, die Fähigkeit zu haben, Mitarbeiter zu optimaler Leistung anzuregen und sie für Visionen zu begeistern. Kompetent: das heißt, über eine Handlungskompetenz, also Fach-, Methoden-, Sozial- und Persönlichkeitskompetenz zu verfügen.

Und genau hier können die Produkte und die Erfahrung von German-Leadership Ihnen und Ihren Führungskräften im Unternehmen helfen. Die vorgenannten Merkmale können mittels German-Leadership Feedbacksystem beispielsweise in Form einer 360-Grad- oder 270-Grad-Bewertung zunächst ermittelt werden, woraus Schulungsbedarfe abgeleitet werden können. Im nachfolgenden Bewertungszeitraum werden die identifizierten Verbesserungsempfehlungen übertragen und von der vorgesetzten Person beurteilt, ob sich ein Fortschritt eingestellt hat. Das komplette Feedback wird in digitaler Form im individuellen Konto der Führungskraft hinterlegt und kann dann im Rahmen der Personalentwicklung diskutiert und um persönliche Kommentare ergänzt werden. Die Bedarfe können durch gezielte Trainings von German-Leadership berücksichtigt werden und die identifizierten Lücken „theoretisch“ geschlossen werden. Theoretisch deshalb, weil die Führungskraft die Führungsmerkmale leben muss, also das Vorleben in der beruflichen Praxis. Durch den Einsatz des German-Leadership-Feedbacksystems entsteht mittels des wiederkehrenden Feedbacks gewissermaßen ein Motivations-, Leistungs- und Veränderungsdruck, um die gesetzten Ziele zu erreichen. Ohne regelmäßiges Feedback, egal in welcher Form, findet keine gezielte Personalentwicklung in der Organisation statt. Leadership ist entwickelbar, es werden jedoch gute Personalentwicklungsinstrumente sowie Trainings und auch eine entsprechende Eigenmotivation der Beschäftigten benötigt.

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