Personalentwicklung mit Leadership und Management

Dialogische Führung im Zeitalter der Digitalisierung

Dialogische Führung im Zeitalter der Digitalisierung

Die dialogische Führung ist ein zeitgemäßer Führungsstil, weil er voraussetzt, dass Vorgesetzte und Beschäftigte gleichberechtigte Quellen für das Wissen sind, das beide Partner (Führungskraft und Mitarbeiter/-in) im Rahmen von Ausbildung/beruflicher Erfahrung und/oder Studium aufgebaut haben. Im digitalen Zeitalter wird in der Arbeitswelt nicht nur einfach ausgeführt, sondern es werden auch Kompetenzen aufgebaut und Wissen vermittelt. Die Kompetenzermittlung einzelner Personen oder ganzer Teams kann mittels der German-Leadership-Kompetenzanalyse erfolgen und als Basis für die dialogische Führung dienen. Denn wenn die Kompetenzen als Wissensquelle zur Erreichung von Unternehmenszielen genutzt werden, entsteht eine bilaterale Abhängigkeit zwischen den Führungskräften und den Beschäftigten. Wissensquelle bedeutet, dass die führende Person und die/der Geführte das vorhandene Wissen so austauschen, dass daraus ein Mehrwert für das Unternehmen entsteht und die Organisation durch gute Teamarbeit von den Stärken aller Beschäftigten profitiert. Auch Schwächen werden dabei aufgedeckt und können durch Trainingsmaßnahmen gezielt reduziert oder sogar beseitigt werden. Daher ist eines der Ziele der dialogischen Führung, dem Management Informationen aus der Organisation zukommen zu lassen, sodass die Führung des Unternehmens einen Abgleich von Selbstbild und Fremdbild vornehmen kann. Um diesen Prozess kontinuierlich im Unternehmen zu begleiten und zu etablieren, wurde das German-Leadership-Feedbacksystem entwickelt, um einen Wissensaustausch und eine systemunterstützte Personalentwicklung zu kombinieren. Zum Beispiel entstehen daraus eine Nutzbarmachung von Mitarbeiterpotenzialen, die vorhanden sind und gefördert werden sollten, oder Verbesserungsvorschläge zur Optimierung von Prozessen im Unternehmen. Durch einen regelmäßigen Dialog zwischen Mitarbeitern und Führungskräften können zeitnah Maßnahmen zur Gestaltung von Führungskultur beschlossen und eingeführt werden. Die berufliche Beziehung zwischen Führungskraft und Mitarbeitern ist bei dem dialogischen Führungsstil auf einer Partnerebene verortet. Die Partner versuchen also gemeinsam, Problemlösungen zu erarbeiten bzw. die gesteckten Ziele zu erreichen. Feedback, Kritik und eine aktive Rolle beider Parteien sind die Grundvoraussetzungen für den Dialog.

Das Ergebnis des German-Leadership-Feedbacksystems stellt ein digitales Profil zur Verfügung, welches als Grundlage für die dialogische Führung dient. Es ermöglicht außerdem den Mitarbeitern und Führungskräften, auf Teamebene Urteilsfähigkeit, Selbstbewusstsein, Leistungs- und Innovationsbereitschaft zu erlernen bzw. auszuführen. Damit wird den Beschäftigten der Freiraum gegeben, sich im unternehmerischen Kontext einzubringen und sich Eigenschaften wie Querdenken, Risikobereitschaft und Kreativität zuzuwenden. Dialogische Führung bedeutet aber nicht, dass sämtliche Entscheidungen im Unternehmen im Dialog diskutiert werden müssen. Es ist vielmehr entscheidend, die richtige Balance zwischen Entscheidungskraft des Führenden und Dialog sowie Involvierung von Mitarbeitern in den Entscheidungsprozess zu finden.

Bei der dialogischen Führung entsteht Vertrauen zwischen den Führungskräften und den Beschäftigten. Neben der Kompetenzeinschätzung und dem Nutzen einer gemeinsamen Wissensquelle ist es außerdem wichtig, die beruflichen Präferenzen der Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu kennen, um Vertrauen aufzubauen. Denn wenn eine Führungsperson die Sichtweisen seiner Beschäftigten nicht richtig kennt und einordnen kann, dann wird sich auch kein gemeinsames Verständnis und Vertrauen aufbauen können. Die German-Leadership-Präferenzanalyse wurde speziell zur Präferenzermittlung für Einzel- und Teamprofile entwickelt und die Ergebnisse zeigen ausführlich die Basispräferenzen einer Person, die durchaus einen großen Einfluss auf die Aufgabenerledigung und die berufliche Zusammenarbeit haben. Das Ergebnis der Präferenzanalyse eignet sich hervorragend für die dialogische Führung im Rahmen eines offenen Dialogs zwischen Führungskraft und der unterstellten Person. Dies ist insofern nachvollziehbar, als es sich bei einem offenen Dialog um ein wertschätzendes Austauschen von Informationen zur Lösungserarbeitung handelt. Wenn die Führungskraft handlungskompetent ist, die eigenen Stärken sowie Schwächen und die persönlichen Präferenzen kennt, so wirkt dies motivierend für die Beschäftigten und gleichzeitig als Hebel für Vertrauensbildung.

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Personalarbeit

Vorbildliche Führung

Vorbildliche Führung

Der Führungsstil der vorbildlichen Führung wird in der einschlägigen Literatur immer häufiger untersucht und erörtert. Auch in Online-Personalsystemen wie beispielsweise unserem German-Leadership-Feedbacksystem oder auch der German-Leadership-Kompetenzanalyse oder in zahlreichen Leitfäden für Personalgespräche ist die Vorbild-Eigenschaft nicht mehr wegzudenken. Was bedeutet aber die Aussage „Vorbild sein“? Das folgende Beispiel von Rosenstiel/Comelli (2003) ist in vielen Situationen ein Spiegelbild der Wirklichkeit:

 

Ein Vater schaut in der Wohnsiedlung aus dem Fenster und sieht, wie sein siebenjähriger Sohn den fünfjährigen Nachbarsbuben nach Strich und Faden verprügelt. Den Vater packt der Zorn; er zitiert sein Söhnchen auf der Stelle zurück ins Haus. Dort packt er das angstbebende Kind am Kragen, legt es über das Knie, schlägt es heftig und schreit dazu: „Wie oft muss ich dir noch sagen, dass ein Größerer keinen Kleineren hauen darf!“

 

Das Beispiel aus einer privaten Lebenssituation kann auch mit praxisrelevanten Situationen in Unternehmen verglichen werden, denn vorbildliches Führungsverhalten hat Parallelen zum Verhalten von Eltern. So wie Kinder ihre Eltern beobachten und Verhaltensweisen nachahmen, weil sie sich durch das elterliche Verhalten dazu legitimiert fühlen, so kann der Einfluss auf Mitarbeiter durch das Verhalten der Führungskräfte geprägt werden. Auch wenn in der Regel Mitarbeiter in Unternehmen volljährig sind, so wird es schwer sein zu vermitteln, dass z. B. ein bestimmtes Verhalten bei einem Vorgesetzten akzeptiert wird und bei einem ihm unterstellten Mitarbeiter nicht. Das aufgeführte Beispiel legt den Widerspruch der Tat zum Gesagten offen. Es wurde kommuniziert „Ein Größerer darf keinen Kleineren schlagen“ und die Umsetzung im Beispiel war das Übers-Knie-Legen und Schlagen des eigenen Kindes. Auf Unternehmen übertragen kann dies beispielsweise die vorgesetzte Person sein, die in Meetings teilnehmende Personen unterbricht und auf der anderen Seite einfordert, Personen ausreden zu lassen. Wenn Vorgesetzte sich an eigene Aussagen halten und Mitarbeiter/-innen dieses nachahmen, entsteht ein Lernprozess. Dieser Lernprozess kann durch das German-Leadership-Feedbacksystem langfristig im Unternehmen gefördert werden. Insbesondere bei den Auswertungen mit Selbst- und Fremdbewertung kann die Mitarbeiterin bzw. der Mitarbeiter direkt feststellen, ob ihr/sein eigenes Handeln und Selbstbild mit der Einschätzung anderer Personen, also dem Fremdbild übereinstimmt. Wichtig ist in diesem Zusammenhang, dass sich die gelebte Führungs- und Unternehmenskultur mit definierten Werten und Leitlinien deckt. Eine Verzahnung von Werte-Broschüren, Führungs- und Verhaltensleitlinien können unternehmensspezifisch im German-Leadership-Feedbacksystem vorgenommen werden, indem wir mit Ihnen gemeinsam die Bewertungskategorien definieren und so die Bewertung mit den bestehenden Unternehmensregeln verknüpfen. Der langfristige Einsatz der Bewertungen mittels des German-Leadership-Feedbacksystems führt dann automatisch zu einem Umdenken bei den Beschäftigten bzw. zu einer Verinnerlichung der wesentlichen Unternehmensregeln.

 

Eine weitere Möglichkeit, den Lernprozess im Unternehmen zu fördern, ist eine transparente und klare Kommunikation. Führungskräfte haben nicht nur durch ihre mündliche oder schriftliche Kommunikation Einfluss auf Sichtweisen und Verhalten der Beschäftigten, sondern auch durch ihr Verhalten, weil es beobachtet werden kann. Die Kommunikation und das Verhalten sind somit Einflussgrößen zur Gestaltung von Unternehmens- und Führungskultur. Der German-Leadership-Stimmungsbarometer hilft, die Kommunikation und auch die Verhaltensweisen zu verbessern, indem regelmäßig Befragungen vorgenommen werden können. Diese Befragungen können in regelmäßigen Abständen durchgeführt werden und die Ergebnisse zeigen den Trend, ob zum Beispiel Maßnahmen richtig umgesetzt oder die Kommunikation verbessert wurde.

 

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Prinzipienorientierte Führung

Prinzipienorientierte Führung

Es gibt zahlreiche Literatur über Führungsstile und Führungsempfehlungen. Eine etwas unbekanntere Führungsstiltheorie ist die prinzipienorientierte Führung. Führungskräfte, die prinzipienorientiert führen, lernen aus Erfahrung und streben eine ständige Weiterentwicklung der eigenen Handlungskompetenz an. Sie sehen ihre Aufgaben als Berufung an und übernehmen gern mehr Verantwortung. Sie haben ein positives Menschenbild, d. h. sie haben eine überwiegend positive Einstellung zu Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen und strahlen selbst positive Energie, Optimismus sowie Begeisterungsfähigkeit aus. Ihre beruflichen Präferenzen sind auf der einen Seite personenorientiert und auf der anderen Seite auch unternehmerisch geprägt. Die German-Leadership-Präferenzanalyse ermittelt nicht nur die einzelnen Präferenzen und unterteilt diese nach einem Farbschema, sondern ermittelt auch die Dimensionen Aufgaben- versus Personenorientierung und Durchsetzungswille versus Umsetzungswille. Die Auswertung als Ergebnisprofil liefert somit eine solide und fundierte Grundlage, um festzustellen, welche Präferenzen einzelne Personen haben, damit eine ständige Weiterentwicklung kongruent zu den Präferenzen ist. Der Grundsatz ist: Wenn Sie Vorlieben haben, dann fällt Ihnen eine Fortbildung bzw. Weiterentwicklung viel leichter als in Bereichen, die Sie nicht interessieren.

Beim prinzipienorientierten Führungsstil gibt es vier Ebenen:

Ebene 1: Glaubwürdigkeit auf der persönlichen Ebene: Das bedeutet, die Führungskraft ist kompetent und verbindlich und erreicht so Glaubwürdigkeit bei den Mitarbeitern und anderen Führungskräften. Ein lebenslanges Lernen und die Bereitschaft für Veränderungen bilden die Grundlage.

Ebene 2: Vertrauen auf der zwischenmenschlichen Ebene: Die Führungskraft versucht, mit den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie den Führungskräften im Dialog ein gegenseitiges Verständnis zu erreichen und so zu nachhaltigen Lösungen zu kommen.

Ebene 3: Empowerment auf der Managementebene: Personalführung kann langfristig nur erfolgreich sein, wenn ein Grundvertrauen vorhanden ist. Nur wenn Vertrauen besteht, wird die Führungskraft auch umfangreiche Vollmachten zur Arbeitsausführung und Personalführung erteilen.

Ebene 4: Ausrichtung auf der Organisationsebene: Auch auf der Unternehmens-Ebene muss ein Grundvertrauen vorhanden sein, um langfristig erfolgreich zu sein. Sämtliche Bereiche und Abteilungen sollten gut zusammenarbeiten und nicht gegeneinander, denn nur so können alle Mitarbeiter/-innen im Unternehmen die Unternehmenskultur positiv gestalten.

Mithilfe des German-Leadership-Feedbacksystems können die unterschiedlichen Ebenen des prinzipienorientierten Führungsstils überprüft und nachhaltig bei den Beschäftigten und den Führungskräften im Unternehmen gefestigt werden. Durch die individuelle Gestaltungsmöglichkeit können firmenspezifische Besonderheiten beim Feedbacksystem von German-Leadership berücksichtigt werden. Darüber hinaus können durch das Verinnerlichen von Ebenen der prinzipienorientierten Führung, also durch einen intrinsischen Antrieb, die Beschäftigten stark beeinflusst und motiviert werden. Als erwähnender positiver Nebeneffekt schafft eine geteilte Verantwortung von Führungskräften sowie Mitarbeitern eine gute Voraussetzung, um die Kultur im Unternehmen zukunftsweisend zu gestalten. Das folgende Zitat von Covey (2009) beschreibt ebenfalls die Grundpfeiler der prinzipienorientierten Führung:

Gib einem Hungrigen einen Fisch, und du machst ihn einen Tag lang satt. Lehre ihn zu angeln, und er wird den Rest seines Lebens satt sein.“

Das bedeutet, dass es immer darum geht, die unterschiedlichen Ebenen Glaubwürdigkeit, Vertrauen, Empowerment und Ausrichtung aus einer organisatorischen Sicht zu verinnerlichen. Wenn Glaubwürdigkeit und Vertrauen nicht vorhanden sind, dann wird der Hungrige lieber den Fisch annehmen und nicht versuchen, angeln zu lernen. Wenn die Ausrichtung und das Empowerment nicht erteilt werden, beispielsweise wir erlauben dem Hungrigen auch zu angeln und stellen ihm das entsprechende Material zum Fischen zur Verfügung, dann wird der Hungrige auch weiterhin sich nicht durch das Angeln ernähren können.

Im beruflichen Kontext kann die German-Leadership-Kompetenzanalyse zur Ist-Aufnahme hilfreich sein, zunächst die Kompetenzen nach dem wissenschaftlichen Handlungskompetenzmodell zu ermitteln, um Lücken festzustellen, und dann gezielt das Personal so zu schulen, dass ein Gesamtverständnis zur Aufgabenerfüllung erreicht werden kann und die Wissenslücken durch Schulungsmaßnahmen entsprechend geschlossen werden können.

Haben wir Ihr Interesse geweckt, Ihnen bei der Personalführung, Personalentwicklung und Präferenzermittlung zu helfen, dann freuen wir uns über Ihre Kontaktaufnahme.